系统上线后工作的切割


终于,我们的这个项目终于上线了,上线并等于成功,只是我们项目完成了第一步,也或者称作是第一阶段。想想我们的项目最初的访谈、调研、诊断、优化,到业务蓝图的确定,到系统的实现阶段的培训、系统配置、程序开发、单元测试、集成测试,到项目必不可少的静态与动态数据的准备与收集,到最后的一单测试、模拟上线,一路走来,有些许感叹常在心间。上线后,我们应该考虑的是我们工作的切割,可又有哪些地方需要切割? 针对这一问题,作为内部顾问,个人有一点点看法,写在日记里面,聊以自慰。这年头[自慰]也是需要勇气的。

所谓切割,原本就意味着划清界限,目前为止,我们的工作可能会需要如下的切割:

01 项目阶段的切割,已经由系统的上线转换到上线后的支持,这里面包含顾问公司与公司内部系统维护责任界定、系统上线后与持续改善阶段工作的切割、内部顾问与外部顾问角色责任的[漂移]、关键用户角色的转换的切割,这一阶段[切割]的结果如何,要看公司对我们[无论是回到原单位的关键用户、内部顾问还是持续改善的小组成员]的是否信任与信任程度,当然空谈信任也是没有用的,要有用,要能用,还要堪用。

02 优化后的业务流程也就是我们的业务蓝图所确定的运作流程与我们持续改善工作的切割;这也是系统实施阶段与持续改善阶段的切割。公司决策层与管理层确认后流程经过一段时间的运行后,实际运营的不合理的地方也大有存在,需要适时及时的调整、纠正甚至是取消部分流程、增加新的业务流程;只有适应于公司运行、有利于公司提升管理水平、有利于公司效益提升的流程才是真正需要所需要的;然而这也是套话,少有考核标准;只有一条才是硬道理,以浪费公司资源作为投入而又不能为公司提供任何支持服务、产生任何效益的流程、投入多产出少或是设置不合理的流程均是持续改善的对象,持续改善也是需要时间、与阶段的,同时也必须要改善的方案、改善的方法,一头扎进去不问青红皂白的蛮干也是不可取的;实施有实施的方法论,改善也有改善的方法论;被牵着鼻子去做持续改善也是有很大风险的。

03 ERP系统上线后系统运行持续改善与公司经营业务流程持续改善的切割。业务蓝图确定的现行的业务流程的运行状况的评估是非常重要的,评估现行的业务流程存在是否合理、有无改善的必要;如何去改善业务流程、系统是否可以实现、如何来实现、是否存在系统标准功能、是否透过开发工具来解决;对系统运行状况的评估与对应解决方案的厘定等等一系列的持续改善活动。有关系统改善与业务流程持续改善如何区分、如何各司其责协同运作来做好系统与流程的持续改善,这应该是需要界定清楚的,打包的方法就会是一团和气、和稀泥。

04 ERP系统上线后持续改善定义的切割。持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”,它的核心就在于[不断完善]与[一直保持]。完善则是对现有标准的改进和提高,完善的重点应该是侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善,从而达到目的完善的目的。是否需要改善需要用数据来说话,如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它,首先要收集和分析相关数据,才能真正了解这个问题。任何没有数据分析的基础而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的;对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础;不断完善的过程就是不断解决问题的过程。完善是一个不断改进的过程,是对现有标准的改进和提高,对完善后的结果要一直保持,直至新的完善结果产生,周而复始;而保持则需要持续监督。

05 ERP系统上线后持续改善责任的切割。持续改善是一个持续渐近的过程,持续改善本身就是与公司内部一些不合理的流程与现象作斗争,公司决策层对此赋予了很高的期望,通常公司高层也对持续改善倾注了大量心血,也更加需要公司高层管理的强有力的支持;但如果急功近利只会令效果大打折扣。持续改善过程中公司高层的责任就是提供一如既往的一贯支持并作出改善决策;而持续改善团队的责任就是向高层管理提供详细的改善项目的现状、原因分析、解决方案、改善方法、检查要点等等以供其作出相应决策,再根据决策实施具体的改善行为,达到改善对象的持续改善。

06 ERP系统上线后持续改善与现场改善方式的切割。(在此不作详述,放松心情ing )

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